一、案例描述

X企业的发展与现状：
公司成立7年，实际从事饼店业已历11年。起初为前店后坊式的家庭作坊店，在有一定发展后成立公司，至今已有一个小型中央工厂（1100平米）、10个门店，去年销售额400余万。由于近年来市场竞争日益激烈，品牌竞争日益加剧，该企业销售总额上升缓慢，净利润下降，利润率更是下降明显，员工士气低落，人员流动性大。企业的经营者对当前的经营状态视同“鸡肋”。针对该企业的当前状态，笔者作如下分析：

（一）X企业以往的管理特点

1、X企业治理结构是典型的传统家族企业，像个大家庭。公司控制权掌握在家族成员及姻亲手上，例如：老板的妻子是财务经理兼管采购；老板弟弟任生产经理兼管研发、品控；弟媳负责人力资源；父母负责总务；妻子的两个弟弟负责开车送货……

2、企业文化：“忠诚、艰苦创业”

企业员工多数是自己人，忠诚度高，老板亲戚的话比规章制度管用。如果是关系圈外的员工，能力再强、业绩再好、贡献再大，几乎是没可能获得实质性的晋升。

企业的文化建设局限于名言警句的口号宣灌形式，用意在于约束员工的行为，是一厢情愿式的，简单而生硬。

3、激励机制：

①工资：所有人的工资都是保密的。
②浮动奖励：老板的红包，也是保密的。
③晋升：非家族体系的员工，最高只能晋升到中层管理人员。
④负激励：奖励少，处罚多且重，而且几乎是所有的中高层管理人员都能口头决定处罚与额度。

4、考核制度：虽有建立，但执行面仅是针对普通员工，对中高层形同虚设（因为都是亲戚朋友，面子上过不去）。对员工的考核，只重业绩不论其他。

5、规章制度与工作流程

①完善程度：已基本完善，还曾培训过ISO9000质量体系。
②执行状况：执行不力，制度和流程流于形式几乎是摆设，人为因素较大。

6、新动作、新措施

自去年起，X老板意识到企业管理模式必须改变。开始逐步引进中高层管理人员（社会招聘、行业内猎头），但实践结果却总是在循环往复一个过程：凡新招聘的人，对其起始阶段的工作、理念认为还行，但不久就迅速转变看法，认为工作开展没有实效，最后形成招错人的概念。故尔短时间内新聘人员不是自动离职就是被劝退，随即再展开新一轮招聘。

（二）在X企业来自职业领导者和部分员工的困惑

1、家族人员的工作能力；（无论是自己还是同事，普遍认为已不能适应企业发展的需求） 2、员工遇事当面对质的权利被无情剥夺；
3、穿戴打扮自由性很大；
4、无休止的超时工作占用了私人时间，没有加班工资和补休假；（家族式企业一开始就没有这方面的意识）。
5、工作和心理压力极大。

（三）新竞争环境下公司和员工的关系变化及存在问题

1.家族成员掌握着各工作板块的实际的权力。
2.家族成员与家族成员：工作执行不力；遇事推诿抱怨；相互不服气甚至争宠，内部有矛盾；但是一旦遇有职业经理人介入，他们又同仇敌忾一致对外，去寻找新人身上的不足，用自己的长处去比别人的短处。
3.家族成员与职业经理人：职业经理人的背景不一，往往会带有原来所在企业的思维模式，在观念、方法上与家族企业成员差异巨大、有时在一些看法上无法相容，甚至更有敌对现象存在，在工作中袖手旁观甚至相互拆台。
4.职业经理人与员工：往往能够沟通，但是因为没有实际权力解决不了问题，员工慢慢对职业经理人失望，甚至同情；部分员工跟随职业经理人一起和家族成员对抗，最后职业经理人离职，跟随他的员工也不得不离职。
5.家族成员与职业经理人与员工：前者与后两者因为观念不同、出发点不同表面上合作，内在是对抗的。

二、问题解析
家族式管理的个人行为导致团队的建设成为不可能，因为缺少维系团队的精神纽带。团队的核心、愿景、团队的精神不是团队成员共同创建的，只是老板个人的，是老板的愿景、老板的目标、老板的思想。所谓企业文化，它既是根深蒂固的但同时又是脆弱的。团队的核心文化不是通过一、二句哲理格言就能营造、不可能通过一两次会议、活动就能传播并达成共识。缺乏系统的总结、整理和锤炼，有时是随意发挥。这样其理念、价值观将难以得到完整、充分的传承和发展，而且容易变形失控。

对企业的每一个员工包括老板的家族成员在内，考评如果只重在工作业绩和个人偏好，未能从德才兼备的角度衡量人，长此以往必将影响并逐渐削弱脆弱的企业文化，对组织产生冲击。

三、解决方法

（一）对企业文化的战略、发展进行系统的规划，形成统一的价值观，创建员工在新的企业团队文化下的思维模式。

1.从企业的CI体系着手：
①建立由MI---企业，团队的基本信念、价值观；
②VI——视觉识别，如组织标识、广告品等有形物；
③BI——行为规范及执行三个层次形成的企业文化体系，使之与企业发展规划、组织架构、员工保持高度的融合性和一致性，能服务于企业战略，也达到控制员工，增强企业团队凝聚力的目的。 2.同时企业文化、核心价值的传承和发展又能得到有效的保证。
把企业的理念、CI印成小册子，发给员工人手一份。不断深化学习和传播，也可以把核心理念、价值观做成小卡片作为公关和企业形象推广之用，不断加深和扩大影响，历久常新。一次次不断去重复，最终让其成为企业的真理！通过公司文化，团队精神的控制来辅助制度的严密的管理，达到让他直接到达员工的思维、价值系统。
3.对员工的评估，建立两维综合评估。从员工的专业能力与对企业文化的认同作为衡量点，1有能力，熟悉公司的文化，认同企业理念的员工重用提拔；2对于能力不足，但是熟悉公司的文化，认同企业理念的员工进行专业技能培训；3能力强但不熟悉公司的文化，企业理念认同度低的员工利用其能力，并进行文化改造，改造不成功则辞退；4没有能力，也不熟悉企业的理念的员工辞退。
4.强化基础素质教育，训练员工的人生观、价值观、工作观，具体从改良现状 ?改良行为? 改良思想 ?改良信念此点最为重要，尤其是家族成员更必须强化洗脑。理解，接受，认同，在工作中不断围绕“人生观、价值观、团队、执行力、激励、工作方法与态度”等方面展开教育。
5.考核中层管理人员，不适应企业发展的不适应企业发展的坚决换掉。

企业文化、固有观念没有改变、家族人员没有被洗脑前，阶段性逐步招聘职业经理人的行为，不会有任何效果，只会增加矛盾和人力成本。对于工作的考核坚决两维综合考核，任何倾向于一块的都会对企业家族管理到现代企业管理的过度带来障碍。对于工作的结果更强调团队互补完成工作，在工作考核和工作中都要体现优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人，让每一个员工都清晰认识到单靠个人无法高效，有效完成任务，同时没有组织性的团队也不能圆满完成任务，必须有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功，在团队中没有完美的个人，只有完美的组合，通过团队协作，才能高效，有战斗力。

6.企业中培养相互信任精神。在工作中你既为自己也为别人的利益工作，工作中不但要用语言也要用行动来支持自己的团队，团队成员间开诚布公，面对工作与团队人员的沟通能说出你的感觉，团队之间的沟通就事论事，对事不对人。

7.领导与教育并行，在企业中选拔培养有领导魅力的领导，可能是家族或非家族的成员，被选人员必须正直；能树立组织公理，不以个人的喜好来判断事情，以公心赢得员工的信任和尊敬，能够树立必胜信心，以饱满的热情鼓舞下属员工士气，能率先垂范，以身作则，与员工一起开发客户，经营客情关系，在工作实践中不断锤炼和提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制同时有清晰的预期目标；对下属期望积极的结果，在工作中能表现出罕见的奉献精神；处处体现职责高于自我，主管透过教育、激励、训练，目标的共享与分解，在工作中将团队的精神、理念公司的文化传达给团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己的团队，以团队为荣，自觉维护团队利益， 8.对员工的培养、提高应从实操和理论课程相结合入手，让他们懂得怎样做，做得好又明白为什么这样做，使他们在工作中更具创新能力。通过员工发展，提升员工满意度和能力素质，从而促进工作绩效的提高，形成良性循环。有了高素质和高度认同企业文化价值的员工队伍，企业就有了创更佳业绩的基础和更强的竞争能力。

（三）在对员工高期望、严要求的同时应不断改善员工福利，给予更多的尊重和关心。

公司应建立一套企业福利制度，体现公司对员工的关心与重视。当员工有困难，需要帮助的时候，提供合理的福利支持。通过人性化的关怀更能激发员工的服务精神、团队合作精神，形成更和谐的大家庭氛围。这样员工拥有稳定、良好的心态，将会把工作压力变成动力，超时工作成为甘心奉献，而且变成他（她）的过程享受和生活方式，于员工、企业和社会都有莫大的益处。

企业的改变的过程不是改变一个两个人，而是自上而下全员的转变，如果能从以上几点加以改革，企业就能从家族式管理模式到现代企业管理模式的转变，由作坊家庭形成高效有竞争力的团队。